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“土狼”的数字化生存发布时间:2014-02-28 16:12:59 浏览次数:206 次

   发展连锁经营、用高新技术改造传统商业、重视企业文化……这是记者在一份长达6000字的沃尔玛考察报告中,看到的我国零售商业对沃尔玛的认识。

   2004年12月11日过后,被专家视为“WTO过渡期”的日子就一去不复返了。

   2005年,是中国零售商业完全开放的“元年”。中国零售商业已不甘于停留在“做学生”的阶段。他们希望通过自己的努力让外界放弃“狼”和“羊”的比喻,在一个共同的生态圈内,寻找自己的生存空间……

  避开“锋芒”开店忙

  2004年12月24日,投资2000多万元、营业面积约7000平方米的华普超市河北廊坊店正式开业,这是华普超市有限公司的第18家连锁店。

  此前的2个多月时间里,沈强一直忙于廊坊新店的计算机管理系统规划、POS机采购、人员培训系统联合调试,以及与总部计算机管理系统的对接。

  超市开业前一天,冒着飞雪,华普公司信息总监沈强和几位同事分别开车从北京前往廊坊。在考察超市POS系统的运行情况时,他一边拍照,一边告诉随行的人员,分体式的收款机更加符合顾客的要求。

  沈强利用中午吃饭的空档,听取了廊坊店信息主管陈二伟的汇报。考虑到河北的下一家即将开业的连锁店也急需信息人才,加之根据以往的经验,超市的这套系统较为稳定,沈强认为廊坊店信息部4个人多了,要调走一个人充实到其他岗位。

  在廊坊逗留了不到8小时的沈强,没有参加廊坊店的正式开业庆典,而是开着自己的羚羊车赶回北京。他得去华普超市的第1家店——北京朝阳门店检查全部更换的新收款机的运营状况。就在沈强赶赴廊坊的前三天,朝阳门店利用连续3个晚上,将原有的40多个一体式收款机全部换成了分体式收款机,目的只是为了顾客在付款时,能够直接看到面对自己的显示屏上,显示的每个商品的单价。

  12月26日,星期日。华普超市信息总监沈强还和四、五个同事在公司加班忙碌。随着连锁店的扩充,业务部门提出,要实现设在北京、河北两地物流配送中心的“跨区域商品调拨”能力,计算机系统一定要支持,时间定在了2005年1月上旬。时间紧,任务重,沈强只有亲自带队加班加点。

  在原本是过圣诞、迎新年的日子里,沈强和他的同事们放弃了休息,把节日的气氛留给了前来购物的顾客们。

  1997年6月,华普超市第一家连锁超市——北京朝阳门店开业; 2000年起,华普超市开始实施跨地区发展战略,先后在青岛、河北、吉林和武汉等省市陆续开设了多家大型综合超市;2004年,华普超市改变了过去跳跃式、全面撒网的竞争策略,转向重点发展环渤海经济圈,以北京物流中心为核心,重点发展北京周边地区。

  “为了避免与外资等零售商业巨头展开正面竞争,两败俱伤,华普超市管理层决定重点向中小城市扩张,而且定位在中型超市业态。”沈强并不讳言华普超市与沃尔玛、家乐福等外资零售商业的差距。

  2005年1月8日,营业面积约3000平方米的又一家连锁店,华普超市北京通州店开张了……

  

  在同一个生态圈内

  同样是在2004年12月24日前后,一份由中国商业联合会专家工作委员100多位专家,分析预测的2005年“中国商业十大热点展望”新鲜出炉。“跨国零售商在中国进入全方位扩张时代;本土商业进入调整、组合的发展时期,流通格局将发生重大变化”分列前2大热点。

  2005年,外资零售业在中国将不再受地点、规模、业态和资本构成比例的限制,和中国本土的零售商业站在了同一个起跑线上。

  在同一个生态圈内,实现共赢、共生,避免惨烈的市场竞争导致的两败俱伤,是本土零售商业当前和以后必须面临的严峻考验。

  2004年12月23日,在沈强的引见下,记者在华普超市河北廊坊店见到了华普超市有限公司运营总监兼廊坊店店长李伟。

  一向极为低调的李伟对记者的突然造访,有些措手不及。上午10点多钟了,李伟还在匆匆地吃早餐—一块面包。“昨天晚上在店里忙了一夜,组织上货、理货,还没顾上吃早饭呢。”

  记者的采访不断地被走进办公室的人打断。“事情太多,下午4:00后,有一个3小时的试营业。我没有时间和你说太多。”李伟一边说,一边走出办公室,去卖场巡视。记者只好紧随其后。

  1995年,从北京商学院毕业的李伟应聘到北京创益佳商场,也就是后来“改头换面”的家乐福,这是家乐福“曲线”进入中国的第1家店。时间一晃,9年多过去了,李伟也从家乐福、跳到万客隆,又跳到现在的华普超市。

  如今,李伟还清晰地记得当初自己到家乐福上班的情景。他的很多朋友问他:你一个大学生怎么去卖东西了?其实不仅仅是他的朋友感到奇怪,就连一些老百姓去家乐福购物,也很新奇:怎么看不到营业员?商品上怎么打的是电子价签?

  远在北京的办公室,沈强通过DDN专线,随时了解全国18家连锁店的销售动态。图表显示,廊坊店开业第一天,销售客就达到40万元。

  发展的瓶颈不是信息技术

  “现在的计算机管理已经与10年前,不可同日而语了。”李伟介绍,当时连锁超市还是一个新生事物,很多零售商业还处于手工管理状态,价签不是电子价签,要统计销售情况就不得不停业盘点。如今,信息技术已经贯穿于商品的采购、配送、库存直到店铺的陈列、销售等环节,计算机管理系统可以实时掌握商品的流向和销售数字。

  自己开发一套系统既耗时又缺乏足够的专业技术队伍,华普超市选择了成熟的软件,公司信息部主要做一些日常的软件开发和系统维护工作。

  计算机改变了零售业的管理和运营模式。这一点李伟感触颇深。2001年11月,采购、营运分离的、总部和门店两级结构的、前后台一体化的单品管理系统投入运营。宣告了传统粗放式部类管理方式的终结。

  计算机系统为单品管理这一精细化的零售商业管理方式提供了强有力的支撑。

   “人才是中国零售商业发展中的一个短板,而不是计算机。专业人才储备不足、人员流动频繁,运营效率不高,都困扰着零售商业的发展。”李伟说这句话的时候,一时间竟忘了自己也是一个人才流动的“推动者”。

  离华普超市河北廊坊店只有几百米开外的地方,是另一家具有一定实力的企业——京客隆超市。华普超市的开业,吸引了京客隆超市廊坊店的五、六位骨干员工。跳槽过来的几位员工在经过集中培训后,很快就充实到了华普超市需要的岗位上。

  华普超市依靠信息技术缩小与外资零售商业距离的努力,正是本土零售商业发展创新的一个缩影。

  

  从家乐福身边找到成长空间

  “华普超市的18家店现在已经有60%赢利,其他40%还处于亏损和持平阶段。”李伟坦言,这是企业扩张中的正常现象。他认为,与外资超市相比,像华普超市这样的本土企业也有自己的优势。比如,在人性化管理、深入了解老百姓消费需求等方面。

  “本土企业与外资零售业的差距表现在资本和管理等方面。看到差距,就要想办法弥补。”李伟表示,学习家乐福这样的外资零售企业的长处,但又尽量避开与他们的正面竞争,正是像华普超市这样的中小连锁商业企业的生存空间。

  为了避免盲目扩张导致战线拉得太长,华普超市采取了集中优势力量打歼灭战的做法。依托2家物流配送中心,在配送中心的有效辐射范围之内一家家地开店。

  2004年11月底,华普超市的第2家物流配送中心在河北投入运营。而2年前,华普超市北京物流配送中心正式投入运营,为华普超市的扩张奠定了重要基础。因为华普超市的管理层清醒地看到,统一的采购与物流配送是降低运营成本的一个必由之路。

  令李伟感到高兴的是,前不久,一家调查公司作了一个北京地区超市购物的消费者满意度调查,家乐福排第1,华普超市名列第2。

  赢者未必就能通吃。外资零售业固然有管理优势、资本优势,但他们在短时间内不可能分割到所有的市场空间。华普超市的定位是3000~5000平方米的综合超市,避免与1万平方米的家乐福等大超市硬碰硬。李伟举了一个小例子。在北京广安门地区,菜百新世纪商场的地下一层,一家营业面积只有1000多平方米的华普超市,平均每天的营业额高达十七、八万元。这得益于华普超市广安门店针对当地消费者的生活特点,大量增加了适合当地居民消费习惯的生鲜系列、日用商品系列。

  和广安门店相距不到几公里的地方,就是家乐福马连道店。华普超市在家乐福的身边寻找到了自己的成长空间……

   “沃尔玛公司在非常传统的零售业依靠连锁经营方式,仅用了42年时间就成为世界500强的首位,连续三年超过石油、汽车、电信和金融业中的皎皎者,值得我们学习和借鉴。

   沃尔玛公司成为现代流通大型企业的创业历史表明,没有落后的产业,只有落后的观念、落后的技术、落后的管理和落后的产品。”

     ——商务部副部长张志刚

  

  创新相伴企业成长

  权威机构的统计显示,目前,我国大型零售企业的资产、销售、利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%,我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数为17个,与4688家分店的沃尔玛、10400家分店的家乐福、26000多家分店的伊藤洋华堂等国际大型零售企业相比,差之甚远。

  一个个枯燥的数据正说明了中外资零售商业的巨大差距。华普超市在寻找适合自身发展的生存空间,更多的中国零售企业也在这样做。


  从财务主管转型为信息主管

  创新是痛苦的,因为创新者要承受来自传统思想和习惯势力的巨大阻力,但在中国零售业全面开放前后的日子里,本土零售业只有一条道路可以选择:没有条件,创造条件也要上。北京翠微大厦就是这样做的。

  2003年翠微大厦是北京3家利润增长的百货企业之一,2004年全年的销售额超过14个亿。而1998年,翠微大厦的销售额