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中国商报:战略规划决定企业成败--专访长益董事长曹国兴发布时间:2014-03-20 17:31:45 浏览次数:50 次


  在接受本报记者专访时,北京长益科技有限公司董事长曹国兴认为,一个企业成功的关键因素首推战略规划。面对经济全球化日益激烈的竞争环境,自2001年起,长益与广大客户一道规划了重构中国流通经济的五部曲。采访中,记者获悉,主攻人工智能及知识工程专业并获得博士学位的曹国兴甚至为公司2008年推出以知识管理(KM)为基础的商业智能软件做好了战略规划。
或许,正是这种超前的战略规划使长益在同行中得以步步领先。
  记者:面对市场的激烈竞争,长益在零售信息化领域一直保持稳健的发展势头,其成功的秘诀是什么?长益的优势主要体现在哪些方面?
  曹国兴:在十几年持续稳健快速的发展过程中,我们一直坚持自己的核心价值观:为客户创造价值、为员工创造空间、为股东创造财富。在此三位一体的核心价值观下,我们企业制定了3C和3S策略:3C即持续地为客户创造价值,持续地创新,持续地增长;3S即稳定、适度和成功。
  至于长益的优势,我觉得主要表现在三个方面:客户、员工和技术。在技术创新方面我们提出步步领先而非领先一步,一定要让我们的客户永远站在技术的最前沿;稳定的员工队伍是长益技术创新的保障,长益人才流动率之低为业界罕见,其中部分技术骨干的工龄高达8到10年;客户是我们最大的财富,长益500多家客户中,与我们合作超过五年的占大多数。因此,长益一直都以客户为荣。
  记者:长益众多客户中,既有以北京翠微集团为代表的百货业态,也有以广州宏城为代表的超市业态,还有以北京菜百首饰、丝芙兰为代表的专业连锁店。长益在选择客户的时候,有所区别和侧重吗?
  曹国兴:长益的500多家大型骨干流通企业(包括半数以上国内零售业上市公司和大洋百货集团、台湾新光三越百货集团、群光百货集团以及外资企业雅诗兰黛、B&Q等),涉及购物中心、百货、大卖场、连锁超市、便利店、专卖店、专业店等多种业态,长益一直处在市场占有率第一位,商业百强的三分之一强均为长益客户,市场占有率以绝对优势遥遥领先。
  在这些客户当中,百货业态有300多家,占绝对优势,也使得长益在百货业信息化方面一直处于行业第一的位置。但这并不等于说长益在超市等业态就处于弱势,我们的第一个客户就是超市业态,而且,现在许多百货企业都同时拥有超市、家电连锁等业态。根据IDG的调查显示,长益在超市信息化方面也是处于行业第一的位置。
  随着MALL新业态的兴起,我们现在已经拥有北京中关村广场购物中心、上海龙之梦购物中心、广州天河城(中国MALL第一家)、长春中东国际广场、哈尔滨欧罗巴广场等十几家MALL客户。特别值得指出的是我们大型零售集团综合业态的有效方案独树一帜,解决方案包括百货、超市、便利店等,能够最好地实现多业态整合。这表明,我们的客户是与中国零售业的发展演变密切相连的,长益是与中国零售业同呼吸、共命运的。客户的需要就是我们生存的基础。
  记者:长益一直坚持以客户为中心,提倡做流通企业的健康顾问,这主要具体体现在哪些方面?
  曹国兴:长益不止一次地强调,软件仅仅是一种工具,不能神话软件的作用,引入软件不是最终目的,更重要的是管理水平的提高。因此,长益公司与客户是建立在共识基础上的强强联合。长益科技不会只为客户提供软件,而是从管理的深层问题上去剖析,为企业度身定制出一套最佳的解决方案,然后通过先进的IT技术加以实现和升华,从根本上提升企业的核心竞争力,真正实现共赢。而对于战略不清晰、对IT系统认识不足的企业,在合作之前,通过启发式咨询模式,与客户一道“革新理念、重构流程、再造管理”,并制定出企业发展战略及IT战略,使相当一部分零售企业摆脱了困境,获得了新生,焕发了活力。这也是长益用户实施ERP效果显著的重要原因。
  记者:目前,资本运作成为很多企业十分重要的发展战略。请问,你如何理解资本运作对企业发展的作用?长益会采取上市的方式进行融资吗?
  曹国兴:我习惯称资本运作为融资。融资对一个企业的发展很重要,但并不是企业发展的全部。我认为一个企业保持健康发展必须具备四个基本因素:战略规划;战略执行;人才培养;最后一个是资金管理。特别是像我们这种高科技企业,它的核心竞争力是人才而不是资金,是用金钱买不到的。
  企业的融资一定要与战略规划、管理相吻合。融资的方式不仅包括上市,还有银行贷款、私募以及联盟等。上市等融资手段并不是企业发展的终点和终极目标,长益的目标始终是为客户持续地创造价值,我们会根据自身的发展需要灵活地选择融资方式。也就是说,在需要的时候,以上四种方式我们都可能会采用。其实,无论哪种方式,都只不过是企业自身发展的一个方面。我们更注重与客户共同成长、和谐发展,所以我们会在“为客户创造价值”这一核心理念的前提下多角度、全方位、持续、快速地把企业不断推向前进。
  IPO的方式会把企业变得更加透明,企业一定要有很好的战略去配合,如果企业对自己过分包装是很危险的。实际上,一个企业上市不上市只是存在的形式,并不是判断企业好坏的标准,更不是一个企业发展的终极目标。宜家(IKEA)是公认的优秀企业,可它并不是上市公司。它为什么不上市呢?我想主要是由它的企业战略决定的。如果上市目的不纯,想套现走人,把上市作为企业的终极目标,这不仅会给客户带来巨大伤害,而且还会伤害员工,导致灾难性的后果,证券市场上的“垃圾股”就是典型代表。
  记者:那么,面对国内同行竞争脚步的加快,长益如何保持自己的竞争优势?
  曹国兴:长时间积累形成的闪光的战略思想是我们最大的财富。长益2001年12月于广西北海召开首届以“联合、分享、共赢”为主题的中国流通业战略研讨会;于2002年6月在安徽黄山召开以“革新理念、重构流程、再造管理”为主题的第二届会议;2003由于非典原因限制了大家面对面的交流,但长益公司仍然坚持在网上举办了主题为“优势源自管理,战略决胜未来”的第三届大会;2004年至2005年我们继续召开研讨会,特别是今年四月底我们在海南三亚隆重举办了以“扬帆起航,开启零售体验经济新纪元的”为主题的“中国国际零售创新高峰论坛”,向行业传递“体验为王”的思想,可以说为中国零售业的发展指明了方向。
  这些超前理念都是按照公司战略规划适时推出的,像2008年长益将推出的商业智能系统是公司5年前就规划好的。这种核心竞争力恐怕是模仿不来的。
  记者:从以前为中国零售企业提供POS机到现在为它们提供大型系统,长益可以说见证了中国零售业的飞速发展。您对于中国零售业的现状和未来有什么看法或建议?
  曹国兴:中国零售业从“绵羊成群”到“与狼共舞”,特别是近几年出现了许多区域零售领袖,像我们客户中的合肥百货大楼集团、长春欧亚集团、南通文峰大世界以及湖南友谊阿波罗集团等。由于中国各地差异化比较大,很难产生全国性的大型零售企业,今后本土零售企业必须走区域化发展的道路,才能到达光辉的顶点。其实,即使是沃尔玛也一直坚持市场集中的原则,以总部为圆心,离圆心越近的地方它的店铺就越密集。
与其他专家的观点不同,我认为中国零售业目前竞争并不十分激烈。一个零售企业只要有清晰的战略与执行力的贯彻,业绩马上就上去了。我也不认同一些咨询公司预言的那样,中国零售业将被外资所控制。像百货业态卖的是文化,外资很难在中国成功。我相信,在不远的将来一定能产生中国自己的零售巨人。
  记者:众所周知,长益有许多国际上的大客户,像百安居、雅诗兰黛、路易威登旗下的丝芙兰以及耐克等。长益靠什么吸引了他们?
  曹国兴:在国际化方面,长益确实先行一步。国际客户要求比较高,他们看中的是一个企业的持续发展战略,持续服务体系和高效服务能力,而不是其他方面。从2001年着手规划到2003年开始实施,我们确定了一个清晰的、为期10年的国际化战略。我们拥有一批精通外文、拥有雄厚行业知识的专门人才,他们凭借良好的职业态度和优秀的服务能力吸引了大量高端国际客户。从这方面来说,同行要想追上我们是很困难的。
  同时,我们进一步拓展合作渠道,与国际同行建立起了战略联盟,迈出国际化发展的步伐。与为包括COSTCO、DELHAIZE、NETCASH等著名零售企业提供管理咨询服务的顶尖级国际流通技术研究机构和专家们建立全面合作关系,旨在为中国零售企业提供国际化管理咨询和系统构建服务,使之早日实现与国际接轨。
  当然,通过为国际客户提供服务也让我们深刻理解了什么叫好的IT服务,大大提高了企业自身国际化服务水平。
  记者:今年的业绩如何?对于即将到来的2007年,长益在经营和发展方面都有哪些新举措?
  曹国兴:在公司战略指导下,2006年长益肯定能完成即定目标。对于即将到来的2007年,公司将力争实现快速稳步增长,继续开发新产品,强化CRM,研发商业智能系统;继续加强与国际企业的合作;再开设5至7个分支机构,加强对500多家客户的服务。2007年的销售计划比今年有大幅增长,并将在今后的几年中稳步实现销售额翻两番的战略目标。